Carreira

por: Leydjane Araujo

É definida como um padrão de experiências profissionais que se estende por toda a vida do indivíduo.
O termo não se aplica apenas ao trabalho remunerado ou profissional, ou àquelas pessoas que passam a vida toda em um único emprego.
O conceito também não se refere exclusivamente ao trabalho em uma única ocupação, nem tem relação com a evolução do status ou da remuneração.
Qualquer trabalho, remunerado ou não,
realizado durante um período de tempo pode constituir uma carreira.
Dessa forma, além do emprego formal, a carreira pode se referir aos estudos, as atividades autônomas ou ao trabalho voluntário.
É o instrumento que define as trajetórias existentes na organização.
O seu escopo é o desenvolvimento profissional dos empregados, cujas bases são a disposição do profissional em se qualificar e a tendência de aproveitar as oportunidades que lhe são oferecidas.

Tipos básicos de estrutura de planos de carreiras:


Carreiras por meio: De Cargos ou De segmentação de carreira

↓ ↓
° Linha hierarquica ° Linha de especialização
° Carreira y ° Linha generalista 1) Por meio de cargos
Originado do plano de cargos e salários.
O crescimento do empregado ocorre através do exercício crescente de cargos.

1.1) Linha hierárquica
É a mais comum, porém é mais rígida.
Dá mais importância aos cargos gerenciais e, uma vez que as posições gerenciais são em número menor, torna-se um fator inibidor do desenvolvimento profissional do indivíduo.

1.2) Carreira em “Y” ou Carreiras Paralelas
A questão básica é a mobilidade e a ascensão profissional do empregado, tanto pelo exercício de cargos gerenciais, como o de cargo técnicos (DUTRA, 1996).
A remuneração dessa variante técnica da carreira é definida mediante a aplicação de uma técnica conhecida como “Curva de Maturidade”.
A carreira em “Y” permite um crescimento em termos de cargo e de remuneração paralelo à estrutura hierárquica, abrindo para um especialista a possibilidade de ter remuneração básica, benefícios e outras vantagens em níveis equivalentes aos de um gerente, e até um diretor.


Conceituação
1
Nível iniciante, em que o profissional trabalha em projetos de baixa complexidade ou em partes mais simples de projetos mais complexos, é treinado/orientado/acompanhado por outros, trabalha com pouca ou nenhuma autonomia.
2
Nível em que o profissional está deixando a condição de iniciante, ainda trabalha em projetos de baixa complexidade ou em partes mais simples de projetos mais complexos, é treinado por outros, trabalha com pouca autonomia.
3
Nível em que o profissional já deixou a condição de iniciante, já trabalha em projetos de média complexidade ou em partes de projetos mais complexos, ainda recebe orientação de outros, mas também orienta iniciantes, já auxilia na concepção e no planejamento de projetos e trabalha com razoável autonomia.
4
Nível em que o profissional tem razoável maturidade técnica, trabalha em projetos de média complexidade e está começando a trabalhar em projetos de alta complexidade, praticamente dispensa orientação de outros, presta assistência a profissionais dos níveis de maturidade abaixo do seu, participa ativamente na concepção e no planejamento de projetos e trabalha com bastante autonomia.
5
Nível em que o profissional tem suficiente maturidade técnica, trabalha em projetos de alta complexidade, orienta equipes de profissionais, participa ativamente e começa a atuar na condução da concepção e no planejamento de projetos, trabalha com quase total autonomia.
6
Nível em que o profissional tem elevada maturidade técnica, trabalha em projetos de alta complexidade, conduz equipes de profissionais, conduz a concepção e o planejamento de projetos, trabalha com total autonomia.

1.2) Carreira em “Y” ou Carreiras Paralelas
É uma estrutura mais flexível, permitindo o deslocamento do funcionário de uma linha de carreira para outra, permitindo maior número de pessoas na organização, sem aumentar, obrigatoriamente, a sua estrutura.
Procura valorizar o trabalho do especialista e satisfazer às necessidades individuais dos profissionais. Permite remuneração igual a cada grau, tanto pela ascensão gerencial, como pela linha de especialização técnica.

2) Por meio de segmentos de carreira
O crescimento ocorre em função da capacitação do indivíduo, da competência do empregado e de amadurecimento profissional (por exemplo, carreira de engenheiro).

2.1) Por linha de especialização.
É aquele em que o empregado inicia o trabalho em determinada área e vai se especializando até chegar ao topo dessa área. Permite o desenvolvimento do profissional, na sua área de especialidade, de maneira mais rápida, porém não propicia maior conhecimento e entrosamento com outras áreas.

2.2) Por linha generalista
O crescimento profissional ocorre através do conhecimento prático em áreas diferentes da empresa. As promoções verticais são mais lentas, porém a integração entre as diversas áreas é maior.

Dentro do sistema tradicional de remuneração, tudo está centrado no cargo.
O conceito de cargos tem passado por transformações em razão da necessidade de agilidade e flexibilidade que o ambiente impõe às organizações.
Algumas empresas até abandonaram o uso do cargo como arranjo de atribuições, preferindo a flexibilidade total na alocação das pessoas nas atividades e missões. Essas posturas mais radicais constituem ainda minoria, e são, ainda assim, aplicadas a certos tipos de atividades menos rotineiras.
O que é Descrição de Cargos?
É um documento que estabelece o alcance de ação, o nível de autoridade e o perfil do cargo.
É importante que a descrição de cargo seja simples, concisa, sucinta e objetiva, tanto para facilitar sua elaboração e atualização, como para tomar o menor tempo possível de quem tenha que fazer uso dela.

A estrutura da descrição de cargo apresenta os seguintes tópicos:

1. Identificação
2. Definição
3. Áreas de Responsabilidade
4. Funções Principais
5. Qualificações Requeridas


1.Identificação
Denominação do cargo, localização departamental, cargo a qual se reporta e cargos subordinados

2. Definição
Breve exposição sobre a missão principal do cargo

3. Áreas de Responsabilidade
Rol das áreas/assuntos pelos quais o cargo responde na estrutura organizacional (apenas para cargos de comando)

4. Funções principais
Breve especificação de cada uma das funções básicas do cargo

5. Qualificações Requeridas
Perfil básico demandado pelo cargo, em termos de escolaridade formal básica, escolaridade complementar, especificação do tempo e da natureza da experiência prévia requerida, especificação do tempo para adaptação e aquisição de maturidade no cargo, especificação das competências exigidas.

Para facilitar e tornar didático o processo de construção de um mapa de carreira pode dividi-lo em 05 etapas:

1. Autoconhecimento. Chamamos de auto-análise. Reflete valores, sonhos, desejos, dons, habilidades, gostos pessoais, idéias, tendências, crenças e traços de personalidade.

2. Análise da Situação Atual. É a análise do contexto atual. Reflete onde estamos neste momento frente aos nossos desejos. Reflete o “estoque de recursos atual”, as competências percebidas, qualidades, potenciais, defeitos e limites.

3. Estabelecimento de objetivos. Descreve metas específicas, a síntese das competências desejáveis. É o desdobramento de nossos valores, sonhos, etc. Neste momento, sugerimos que se faça o “Mapeamento de Competências” atual X Mapa da situação ideal.

4. Definição de metas e estratégias. Este é o momento crucial. Esta etapa deve ser feita por meta, por atividade. Ex: Inglês – Quais são as possibilidades para que eu aprenda inglês? Quanto custa cada uma delas? Em quanto tempo estarei falando? Item por item, sucessivamente.

5. Gerenciamento do planejamento. Este é o momento de avaliar o andamento de seus projetos e checar como vão seus esforços para atingir suas metas.

Quadro de Competências Profissionais
Cargos Técnicos, Administrativos e de Comando

Nelson Moschetti

Análise de desempenho e plano de carreira na gestão de RH

Por: Nelson Moschetti



A empresa pode empregar duas potentes ferramentas para a administração eficaz de seus recursos humanos, o que significa criar condições estimulantes para que seus profissionais agreguem valor aos resultados organizacionais. São elas avaliação de desempenho e plano de carreira.
Desde que haja capital disponível ou a possibilidade de captação de recursos financeiros, equipamentos e tecnologias podem ser adquiridos por todas as empresas. Mas corporações competitivas só conseguem, de fato, estar à frente ou no mesmo patamar dos concorrentes com recursos humanos qualificados – o que depende diretamente da gestão de pessoas realizada pela empresa.

Como administrar essa realidade?
De imediato, a empresa pode empregar duas potentes ferramentas para a administração eficaz de seus recursos humanos, o que significa criar condições estimulantes para que seus profissionais agreguem valor aos resultados organizacionais. São elas avaliação de desempenho e plano de carreira.
Para precisar o conceito adequado da avaliação de desempenho, é fundamental abandonarmos a idéia de “exame vestibular”. Ninguém vai passar no teste, entrar na faculdade dos sonhos ou ser julgado por um eventual fracasso. O foco é analisar o desempenho do subordinado com visão futura, de preferência com metodologia de 360 graus. Isto quer dizer que participam da avaliação, em momentos distintos, chefias imediata e mediata, pares, subordinados do avaliado e se possível clientes internos.
Visão futura é analisar as competências atuais do avaliado – tanto os pontos fortes como os pontos a desenvolver – projetando para o período seguinte as suas reais condições de atender às necessidades da empresa. O que interessa não é apenas verificar como o subordinado se desincumbiu das suas tarefas, mas também se tem repertório para fazer frente aos novos desafios.
E quando essa avaliação deve ser promovida? Atualmente, as empresas a fazem semestral ou anualmente. Isto pode trazer a falsa idéia do “bolo de aniversário”, pois somente uma ou duas vezes por ano se pensa em realizá-la. Não é isso. Para ser eficaz, avaliação de desempenho precisa trazer, implicitamente, a idéia de processo. Em outras palavras, deve ser um assunto permanente e não periódico, embora possa ter a sua época de formalização. Boas avaliações são realizadas, como processo, quando se utilizam três instrumentos importantes:
·Definição de objetivos para o período: Nesta fase são negociados os objetivos organizacionais para o período, compatibilizando o que a empresa necessita e o que o colaborador tem condições de executar.
· Coaching (orientação no trabalho): Nesta fase são fornecidos feed backs importantes ao subordinado sobre a sua performance. O coaching é o elo entre a definição de objetivos e a avaliação de desempenho formal.
· Avaliação de Desempenho Oficial: Esta fase representa a formalização da avaliação de desempenho. Ela é periódica, geralmente anual ou semestral.

Plano de carreira
Uma pergunta que surge com freqüência: podemos ter avaliação de desempenho sem plano de carreira? A resposta é sim, mas lembremos que méritos e promoções de funcionários têm sempre como base algum critério de avaliação. Sem um sistema de avaliação de desempenho, as movimentações salariais estarão marcadas por subjetivismos.
Para motivar sua equipe, empresas implantam programas de avaliação agregados a um plano de carreira. Tecnicamente, é preferível que a empresa tenha os dois sistemas. E a análise de desempenho, bem desenhada e gerenciada, torna-se um meio fundamental para a efetivação de um plano de carreira.
Por outro lado, em uma fase inicial a empresa pode optar pela implantação da avaliação de desempenho sem um plano de carreira, por este ser o aspecto mais exeqüível. Embora não seja uma situação ideal, entende-se que a empresa apenas deixou o plano para outro momento, não o abandonando por completo.
Vale ressaltar que um bom plano de carreira prevê movimentações verticais e horizontais, como passos de desenvolvimento profissional do colaborador. Enquanto não é implantado, recomenda-se utilizar informalmente o nosso bom senso e o próprio organograma, tendo sempre em mente que ele nos dá apenas o sentido vertical de crescimento profissional – por exemplo, de assistente contábil para contador e daí para gerente financeiro.
Ainda para movimentar os recursos humanos, é importante que este plano de carreira seja executado de forma estruturada por meio de um plano de sucessão, abordando competências técnicas, humanas e estratégicas. A eficácia deste plano consiste em compatibilizar adequadamente o potencial do colaborador – entendido como possibilidade rápida de auto-desenvolvimento profissional – com cargos-alvo existentes na organização. A definição de cargos-alvo requer uma análise preliminar de postos que estarão disponíveis – por meio de promoções, aposentadorias, transferências de seus ocupantes, entre outras situações.
Concomitantemente, a preparação do sucessor pode passar por fases que incluem MBA´s, treinamentos internos, coaching, shadow-management, entre outras. Shadow-management aqui é conceituado como o estágio que o sucessor realiza com o ocupante atual do cargo pretendido ou ainda com um ocupante-modelo (um profissional que atue em um posto similar e que seja considerada uma ótima referência para o exercício futuro de suas funções).
Postos de chefia constituem um exemplo típico para a sucessão, pois muitas vezes significa preparar colaboradores para o exercício da liderança, por meio de treinamentos e coaching. Como premissa, todas as pessoas podem ser líderes, o que varia é o grau de prontidão para a gestão da equipe. Esse grau também pode ser detectado com a avaliação de desempenho e sinalizar quais colaboradores estam mais aptos para a liderança antes da efetivação da promoção.
A maioria das empresas não faz um plano de sucessão, porque isto requer investimento, tempo e conhecimento do comportamento humano. É uma miopia atraente para o curto prazo, cujas conseqüências são sentidas em um médio e longo prazo e, às vezes, expressas em frases como esta: “Perdemos um excelente técnico e ganhamos um péssimo gerente”.
Todo o esforço organizacional, por maior que seja não elimina a parte que nos cabe deste latifúndio. Nós somos o principal responsável pela nossa carreira. Como conseqüência, isto nos remete a uma postura pró-ativa cujo significado é: não posso ficar esperando que a empresa me ofereça condições ideais de desenvolvimento profissional e nem utilizar este argumento como justificativa. Afinal, sou o dono do meu destino.
Nelson Moschetti é advogado, sociólogo e diretor de RH da RCS Consultores

Mário Persona

Plano de carreira : O que é um plano de carreira?

Mario Persona -

Tecnicamente falando, um plano de carreira é uma série de passos que você deve tomar para atingir uma meta de carreira que tenha proposto para si mesmo.
A concepção de um plano de carreira vem de uma época em que o mundo girava mais lento e as profissões não mudavam com a velocidade que mudam hoje. Portanto eu enxergo que hoje um plano é importante, mas não tanto quanto uma visão estratégica de mercado.
Quando saí da faculdade há 30 anos eu era arquiteto. Naquela época computadores pessoais eram ficção ou não passavam de experiências publicadas em revistas de hobbies eletrônicos. Na época arquitetos desenhavam em pranchetas com canetas de nanquim e cálculos estruturais eram feitos com o auxílio de réguas de cálculo ou, eventualmente, com alguma caríssima e limitadíssima calculadora das que começavam a surgir no mercado.
Por mais arrojado que fosse meu plano de carreira na época, ele jamais teria incluído as atividades que acabei exercendo ao longo da carreira. E como eu poderia, na década de 70, prever que na década de 90 eu seria diretor de comunicação e marketing de uma empresa de Tecnologia da Informação? Foi essa minha última atividade profissional antes de partir para uma carreira solo de consultor, palestrante e escritor. Nos anos 70 não existia Tecnologia da Informação, pelo menos como a conhecemos hoje, e quase ninguém falava em marketing.
Como definir seu plano de carreira?
Mario Persona - A maneira mais simples de se enxergar estratégia é pensar que você está em um ponto "A" e precisa atingir um ponto "B". Estratégia é o que deve ser feito para se chegar lá, o que nem sempre é uma linha reta. Aí entra a inteligência do estrategista em analisar as muitas variáveis envolvidas no processo e escolher aquela que melhor se aplica à situação. Quem costuma velejar sabe que para ir do ponto "A" ao "B" às vezes é preciso viajar em zigue-zague para aproveitar melhor os ventos. Porém, a idéia de pontos "A" e "B" é apenas uma ilustração simples, mas nem sempre reflete a realidade.
Há situações em que a melhor estratégia é não ir ao ponto "B" ou até mesmo partir para outra carreira. Mas como você iria imaginar que em seu futuro existiriam pontos "C" ou "D"? Uma boa estratégia não pode partir de premissas imutáveis e precisa levar em conta as possibilidades. Infelizmente muitos profissionais traçam uma estratégia do tipo "Quando crescer quero ser motorneiro de bonde". Aí os bondes desaparecem e ele fica a ver navios.
Seu plano de carreira deve acompanhar você por toda sua vida?
Mario Persona - Não é o plano que deve acompanhar o profissional, mas a visão estratégica de sua carreira, porque o mercado vai mudar muito rapidamente. Quem começa uma faculdade pode encontrar a profissão que escolheu completamente diferente quando sair da escola 4 ou 5 anos depois. Antigamente fazíamos planos para vinte anos, depois para dez, depois para cinco, para três... Hoje um terrorista qualquer assume o controle de um avião e muda o mundo em questão de minutos. A melhor estratégia hoje é a estratégia da mudança contínua, ou melhor, da prontidão para a mudança.
Como se organizar e planejar todas as atividades a serem cumpridas?Mario Persona - Não existe uma receita ou, pelo menos, eu não uso uma do tipo "em 2008 vou fazer isso, em 2009 vou fazer aquilo, em 2010 viajarei a tal lugar..." Minhas listas são muito momentâneas porque não sei o dia de amanhã. Mas vivo olhando para as possibilidades. O profissional deve avaliar se o seu planejamento não está engessando sua carreira. O gesso é sempre um problema para qualquer negócio. Pessoas engessadas demoram a se mover ou têm movimentos que estão fora de seu alcance simplesmente porque não foram previstos. É bom traçar uma rota, mas se perceber que há um desvio à frente, não vá atropelar os cavaletes de sinalização só porque já está com sua rota traçada.
Antes de fazer um plano de carreira é necessário definir qual seu objetivo profissional?
Mario Persona - Sim, e é aí que está a arte do negócio. Se eu decidir que quero ser dentista para tratar de cáries, posso encontrar um futuro onde as pessoas não têm mais problemas de cáries. Se eu ampliar um pouco mais meu objetivo, talvez possa encontrar um futuro um pouco melhor para trabalhar com a estética da boca de meus clientes. Mas aí posso também descobrir que todo mundo teve a mesma idéia e o mercado está extremamente competitivo.
Porém, se eu abrir um pouco mais meu leque, posso decidir que minha área de atuação será a saúde bucal, e acabar sendo proprietário de uma revenda de produtos para dentistas, ou fabricante de equipamentos ou, quem sabe, pesquisador na área de novos materiais. É neste sentido que falo que devemos estar abertos às possibilidades.
Como usar experiências profissionais de empregos passados no atual, mesmo que estes não tenham as mesmas características e você não desempenhe as mesmas funções?
Mario Persona - Há coisas que são comuns a todas as profissões. Por exemplo, você precisa ter uma visão de marketing para qualquer atividade que exercer. Você precisa ter noções de finanças, de contratação e relacionamento com pessoas, visão organizacional, conhecimento de vendas e negociação. É enorme o número de atividades que você encontra em todas as empresas e essa experiência pode ser transportada para sua carreira em diferentes segmentos. Muitos profissionais são completamente alheios a isso. Enquanto não trabalham na profissão exata que escolheram, acham que não há nada a aprender ali. É preciso entender que em qualquer atividade podemos encontrar atividades análogas cujos conceitos podem ser aplicados em outras atividades. As grandes invenções vieram de grandes analogias.
Alguém viu uma chaleira e inventou a máquina a vapor.Como obter mais facilidade em se comunicar profissionalmente e ter maior poder de decisão e administração?
Mario Persona - Andar de bicicleta a gente aprende andando. Comunicar-se é algo que aprendemos nos comunicando. Você pode ler todos os livros de comunicação, mas se não praticar, não sairá do lugar. Muitos alegam que são tímidos, que não sabem falar, que isso e aquilo, mas a comunicação exige uma atuação, exige que você incorpore uma personagem comunicativa, como se estivesse no teatro. Um ator representa diferentes papéis em sua vida artística, e pode não ser coisa alguma dos papéis que representou. Assim é com a comunicação. É preciso representar, porque ela é uma necessidade vital para o profissional. Obviamente alguns terão melhor talento, e outros nem precisarão representar porque ser comunicativo faz parte de sua natureza.
Quanto a poder de decisão e administração, vale a mesma regra, porém como envolve conseqüências mais amplas e sérias, é bom lembrar que nem todas as pessoas têm condições de decidir e administrar. É por isso que em todas as épocas as tribos tiveram chefes, os exércitos comandantes e os países reis ou presidentes. Alguém sempre precisará estar no poder para que as coisas funcionem. Se não tenho jeito para administrar, é melhor que deixe isso para quem está mais apto e procure me aperfeiçoar naquilo que está dentro de minhas competências. As conseqüências de uma comunicação deficiente podem prejudicar a carreira apenas do profissional, mas as conseqüências de uma má administração têm um impacto mais amplo.
Como conquistar um cargo melhor?
Mario Persona - Depende do que o profissional considera um cargo melhor. Para algumas pessoas ganhar mais é progredir profissionalmente. Para outras, é fazer aquilo que gosta. Há ainda quem goste mesmo é dos títulos, do tapinha nas costas, da placa com seu nome na porta da sala, da vaga reservada no estacionamento da empresa. Varia muito de pessoa para pessoa. Em qualquer situação, o caminho é sempre procurar ser o melhor naquilo que você faz.
Porém, geralmente não são os que melhor executam algo que ganham mais, se a meta for dinheiro, mas os melhores em detectar oportunidades ou administrar para que outros façam o que ele quer que seja feito. Na opção "cargo melhor é ganhar mais", quanto mais distante você estiver da realização tangível ou de fazer as coisas, maior será sua receita.
É simples perceber isso. Basta observar a pirâmide organizacional: os que estão no topo ganham mais e fazem menos, em termos de coisas tangíveis, ou seja, trabalham mais com o cérebro do que com as mãos. Até entre os países acontece isso. Os mais ricos são os donos das patentes e dos copyrights. Os que transformam essas patentes em produtos tangíveis são mais pobres.
Quais são os requisitos necessários para cumprir seu plano de carreira?
Mario Persona - Se por "plano de carreira" você entendeu que o melhor plano é, na verdade, uma visão e disposição para mudanças constantes, então os requisitos são a falta de um engessamento que dificulte essas mudanças. Há porém outras opções para planos de carreira, como prestar um concurso público e ter um cargo público como sua meta. Há pessoas que se dão muito bem nesse sentido e são felizes.
Outras têm como objetivo, não uma carreira, mas o fim dela, ou uma aposentadoria. Essas são as que estão na pior situação, porque vão passar a vida fazendo mal o que fazem, azedando a vida de todo mundo ao redor, de olho no dia em que poderão ficar sem fazer nada. São pessoas avessas ao trabalho e que acreditam que a melhor meta é parar de trabalhar e virar revestimento de sofá. Esse é um plano que não sugiro.

use o formulário abaixo para enviar. Mario Persona é consultor, escritor e palestrante.
Veja outros requisitos necessários:
 Ter um objetivo profissional. Descubra em qual área você gostaria de trabalhar e por que;
 Ter flexibilidade. É preciso ter jogo de cintura para lidar com os diversos empecilhos que surgirão em seu caminho;
 Ser persistente;
 Manter-se atualizada, ou seja, freqüentar palestras gratuitas, ler jornais e revistas, etc.;
 Quando os filhos crescerem um pouco mais, retomar alguns planos iniciais da carreira como, por exemplo, fazer um curso no exterior;
 Além de flexibilidade, ter muita facilidade para se relacionar com os outros. Além dos conflitos profissionais, você terá que administrar os familiares;